Restructuring

Sortir de la crise sans détruire la société : trois règles de méthode

Par Marc Aubert

Quatre-vingt-dix jours pour reprendre la main

Quand une entreprise entre en zone rouge, le dirigeant a quatre-vingt-dix jours pour reprendre la main sur la situation. Au-delà, il commence à subir un schéma. Au-delà de cent quatre-vingts jours, le schéma est presque entièrement écrit par les autres : la banque, les créanciers, parfois les actionnaires minoritaires devenus majoritaires.

Cette fenêtre de quatre-vingt-dix jours est étroite mais elle existe presque toujours. Le travail du conseil est de la rendre productive.

Règle 1 : Diagnostic rapide en sept jours

La première semaine est consacrée à un diagnostic complet. Pas un audit lourd qui prendrait trois mois, mais un diagnostic opérationnel précis : trésorerie prévisionnelle à treize semaines détaillée, cartographie des créanciers avec niveaux de priorité, analyse juridique des garanties et sûretés, identification des leviers d’action immédiatement actionnables.

Ce diagnostic est livré au dirigeant et à l’organe de gouvernance compétent (conseil de surveillance, board, conseil d’administration) avec les options et leurs implications respectives. Il n’y a jamais une seule option. Il y en a toujours trois ou quatre, avec des coûts, des risques, des délais différents. Le diagnostic en sept jours permet à la gouvernance de choisir en conscience plutôt que de subir.

Règle 2 : Renégocier avant que le marché ne le sache

Le pool bancaire est presque toujours plus accommodant en début de difficulté qu’en fin de difficulté. Pas par bienveillance, mais par calcul. Une banque préfère restructurer une dette de manière contrôlée plutôt que d’enclencher un processus de défaut qui lui coûte en provisions et en temps.

La condition pour bénéficier de cette accommodation est d’aller au-devant. Pas attendre que la banque s’inquiète. Pas attendre que les ratios passent en alerte. Aller voir le banquier avec un plan, des chiffres, un récit cohérent, avant que le marché ne perçoive la difficulté.

Les dirigeants qui le font obtiennent presque toujours un réaménagement acceptable. Les dirigeants qui attendent obtiennent des conditions imposées.

Règle 3 : Préserver la légitimité du dirigeant

C’est la règle la plus contre-intuitive et la plus importante. Un restructuring qui détruit la confiance des équipes ou la légitimité du dirigeant rend impossible la sortie de crise. Si les équipes ne croient plus au dirigeant, elles partent. Si les fournisseurs ne croient plus au dirigeant, ils durcissent leurs conditions. Si les clients ne croient plus au dirigeant, ils diversifient leurs sources.

La gouvernance de crise n’est pas un changement de DG. C’est un renforcement de structure autour du dirigeant en place : conseil de crise hebdomadaire, rapports mensuels au pool bancaire, communication interne maîtrisée. Le dirigeant doit rester en position de leadership, même quand il est sous pression.

Quand un changement de DG est nécessaire, il doit être préparé en amont, négocié, accompagné. Un changement subi en plein milieu d’un restructuring détruit la valeur résiduelle de l’entreprise.

Un cas anonymisé

PME industrielle française, trente millions de chiffre d’affaires, EBITDA divisé par deux en dix-huit mois après un investissement majeur dont les retombées tardaient. Trésorerie incertaine à six mois, covenants bancaires sous stress.

Diagnostic Arcadia en cinq jours. Plan présenté au pool bancaire trois semaines plus tard, avec un calendrier de retour à la trajectoire normative en dix-huit mois. Réaménagement obtenu : suspension des covenants pendant douze mois, prolongation de la maturité de la dette principale, ligne de financement bridge pour le BFR.

Dix-huit mois plus tard, EBITDA revenu au niveau normatif, dette refinancée à conditions de marché normales, dirigeant toujours en place et confirmé par le conseil. L’entreprise a même conclu une petite acquisition opportuniste douze mois après la sortie de crise.

Une conviction personnelle

En restructuring, le temps est l’ennemi numéro un. Tout ce qui n’est pas décidé dans les quatre-vingt-dix jours sera décidé contre vous dans les douze mois. La discipline méthodologique n’est pas un luxe, c’est la condition de la survie.

C’est aussi pour cela que nous intervenons sur ces dossiers presque toujours en amont des procédures judiciaires. Quand la procédure collective est ouverte, le champ d’arbitrage se réduit fortement et les conséquences pour le dirigeant et les actionnaires historiques deviennent largement subies.