Depuis ce mois de mai 2026, chaque dirigeant français qui atteint l’âge de 55 ans reçoit un courrier de l’État l’invitant à anticiper la transmission de son entreprise. C’est l’une des mesures du plan Objectif Reprises, lancé pour répondre à un chiffre vertigineux : plus de 500 000 entreprises seront à reprendre dans les dix prochaines années. Pour l’expert-comptable, cette cession d’entreprise qui s’annonce dans les cabinets de toute la France n’est pas une abstraction statistique. C’est une vague de dossiers qui commence, et une question pratique qui se pose à chacun : jusqu’où accompagner son client, et à quel moment passer la main.
Cet article s’adresse aux prescripteurs, experts-comptables et avocats au premier rang, qui voient venir ces opérations avant tout le monde. Il propose une lecture simple de la ligne de partage entre le cabinet comptable et le conseil M&A, parce que c’est sur cette ligne que se joue à la fois la qualité du dossier et la solidité de la relation client.
L’État met la transmission sur la table
Le plan Objectif Reprises repose sur un constat que tout praticien connaît : moins de 30 % des dirigeants qui cèdent leur entreprise commencent à la préparer plus de deux ans avant la vente. Autrement dit, sept cédants sur dix arrivent au moment de la transaction sans préparation réelle, avec une comptabilité qui n’a pas été pensée pour la revente, des sujets juridiques non purgés et une dépendance souvent excessive à la personne du dirigeant.
La nouveauté, ce n’est pas le diagnostic. C’est que l’État le porte désormais publiquement, par un courrier nominatif et renouvelé chaque année, relayé par un collectif de 200 acteurs, la Mission Reprise, et par les opérations nationales de CCI France et CMA France. Pour le conseil, l’effet est concret : un sujet longtemps tabou dans la tête du dirigeant devient légitime à aborder. Le prescripteur n’a plus à provoquer la conversation de manière artificielle. Il peut s’appuyer sur un déclencheur externe et neutre.
L’expert-comptable, premier maillon de la cession d’entreprise
Dans l’écosystème du dirigeant, l’expert-comptable occupe une position d’observation unique. Il connaît les chiffres avant tout le monde, il voit l’entreprise sur la durée, et il bénéficie d’une relation de confiance qu’aucun autre intervenant ne possède au démarrage. C’est lui qui capte les premiers signaux d’une transmission qui se prépare, souvent des mois avant que le mot cession ne soit prononcé.
Ces signaux sont rarement explicites. Un dirigeant qui ralentit ses investissements alors que l’activité reste saine. Des questions nouvelles sur la valeur des titres ou sur la fiscalité d’une donation. Une réorganisation du capital, l’entrée d’un enfant ou d’un cadre clé. Une lassitude qui transparaît dans les rendez-vous de bilan. Pris isolément, chacun de ces éléments est banal. Ensemble, ils dessinent une intention.
L’expert-comptable qui sait lire ces signaux dispose d’une fenêtre précieuse, celle de l’anticipation. C’est exactement la fenêtre que vise le plan gouvernemental, et c’est celle où la valeur d’une entreprise se construit, bien avant le mandat. La question n’est donc pas de savoir si le cabinet comptable a un rôle à jouer. Il l’a, et il est central. La question est de savoir où ce rôle s’arrête, pour que le dossier ne perde rien de sa valeur au moment de la transaction.
La ligne de partage avec le conseil M&A
La crainte la plus répandue chez le prescripteur est de perdre son client en l’orientant vers un tiers. Cette crainte se dissipe dès que la ligne de partage est claire et posée à l’avance. Les deux métiers ne se concurrencent pas, ils se relaient.
Ce qui reste au cabinet comptable
L’expert-comptable demeure le tiers de confiance sur le chiffre et sur la structure. La fiabilisation des comptes, la préparation des éléments financiers historiques, la modélisation du résultat normatif, le diagnostic fiscal et social, l’arbitrage des dispositifs de transmission comme le Pacte Dutreil ou l’apport-cession : tout cela relève de son expertise et doit idéalement être engagé deux ans avant l’opération. C’est aussi lui qui, après la cession, accompagnera le dirigeant sur le réinvestissement et la gestion de son patrimoine professionnel. Il est présent avant et après. Il ne disparaît jamais du dossier.
Ce que prend le conseil M&A
Le conseil M&A intervient sur le process de cession proprement dit. Construire le récit de l’entreprise au-delà des chiffres, identifier et qualifier les acquéreurs pertinents, organiser leur mise en concurrence, piloter la confidentialité, conduire la négociation jusqu’à la lettre d’intention puis jusqu’au closing. Ce métier suppose une connaissance fine du marché des acquéreurs, un savoir-faire de négociation et une disponibilité incompatible avec la gestion d’un portefeuille de clients récurrents. C’est un métier de pic d’intensité, là où le cabinet comptable est un métier de continuité.
La zone de chevauchement à clarifier
Le seul vrai point de friction se situe sur la valorisation. L’expert-comptable produit une évaluation, le conseil M&A en produit une autre, parfois différente parce qu’elle intègre la dynamique concurrentielle d’un processus et la valeur stratégique pour tel acquéreur. Cette différence n’est pas un désaccord, c’est une complémentarité. La valeur comptable est un point de départ rigoureux. La valeur de marché est ce que la mise en concurrence révèle. Le dire clairement au client en amont évite les malentendus, et évite surtout que le dirigeant n’oppose deux de ses conseils.
Et l’avocat dans tout cela
L’avocat M&A suit une logique parallèle. Sa ligne de partage avec le conseil financier est généralement mieux établie, parce que la frontière entre le juridique et le financier paraît plus évidente. Elle mérite tout de même d’être posée. Le conseil M&A pilote la dynamique de la négociation et le rapport de force économique. L’avocat sécurise la traduction juridique de cet accord, depuis la data room jusqu’aux garanties d’actif et de passif et au SPA. Les meilleurs dossiers sont ceux où l’avocat est associé tôt, pas seulement à la rédaction finale, car certaines clauses se négocient mieux quand elles sont anticipées que quand elles sont découvertes la veille du closing. Sur ce point, l’expérience est constante : une part importante des lettres d’intention n’aboutissent jamais au closing, et la qualité de la préparation juridique pèse lourd dans cette statistique.
À quoi ressemble une bonne collaboration
Un cas récent, anonymisé, illustre cette mécanique. Une PME industrielle d’une cinquantaine de salariés, dirigeant de 58 ans, expert-comptable historique présent depuis quinze ans. C’est le cabinet comptable qui a détecté le signal, lors d’un rendez-vous de bilan où le dirigeant a évoqué, sans y insister, l’idée de lever le pied. L’expert-comptable n’a pas attendu que l’intention mûrisse seule. Il a proposé une réunion à trois, dix-huit mois avant toute mise sur le marché.
Cette réunion a permis de répartir les rôles sans ambiguïté. Le cabinet comptable a fiabilisé deux exercices et purgé un sujet fiscal latent. Le conseil M&A a travaillé le positionnement et la cartographie des acquéreurs. L’avocat a été briefé en amont sur deux clauses sensibles. Résultat, un processus mené sans précipitation, une mise en concurrence réelle, et un dirigeant qui, après l’opération, est revenu vers son expert-comptable pour structurer son réinvestissement. Le cabinet n’a pas perdu le client. Il l’a sécurisé sur l’opération la plus importante de sa vie professionnelle, et il a renforcé la relation pour les années suivantes.
Ce que le prescripteur a à y gagner
Passer le relais au bon moment n’est pas un renoncement, c’est un acte de conseil. Le dirigeant qui sent que ses différents conseils travaillent ensemble, sur une ligne claire, fait davantage confiance à chacun d’eux. À l’inverse, le cabinet qui tente de tout porter seul sur une opération qui dépasse son métier prend un double risque : dégrader le dossier, et exposer une relation client de longue date à l’échec d’une transaction mal pilotée.
Le plan Objectif Reprises va multiplier ces conversations dans les mois qui viennent. Les prescripteurs qui auront posé leur ligne de partage à l’avance, et qui sauront vers qui orienter leurs clients, seront ceux qui transformeront cette vague démographique en opérations réussies. Les autres la subiront.
Chez Arcadia Partners, notre conviction est simple : le conseil M&A n’a pas de territoire à défendre face à l’expert-comptable ou à l’avocat. Il a une place précise dans une chaîne, celle du moment de l’opération, et il travaille d’autant mieux que les autres maillons ont fait leur part en amont. La transmission d’une entreprise n’est jamais l’affaire d’un seul conseil. C’est l’affaire d’une équipe qui sait qui fait quoi, et à quel moment.
Marc Aubert
Président, Arcadia Partners
Sources : economie.gouv.fr, Objectif reprises, un plan d’action pour faciliter la transmission-reprise des entreprises, 2026 ; Mission Reprise, données sur l’anticipation de la transmission ; Banque des Territoires, plus de 500 000 entreprises à reprendre dans les dix ans, 2026 ; Conseil national de l’ordre des experts-comptables, reprise et transmission d’entreprise.
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